Pułapki wyborów i efekt asymetrycznej dominacji: #błędy_poznawcze_22

Uwielbiam Dana Ariely’ego. Seriami drobnych eksperymentów bada nasze zachowania i motywacje. I często pokazuje, że nie jesteśmy tak racjonalni, jak chcielibyśmy być. Albo jak chcemy o sobie sądzić. Co więcej – pokazuje, że jesteśmy przewidywalnie irracjonalni (Predictably Irrational). Ta przewidywalna irracjonalność w naszym postępowaniu wynika w głównej mierze z heurystyk (skrótów) z jakich nasz mózg korzysta przy szybkim postrzeganiu świata. I przy szybkim dokonywaniu wyborów. 

I właśnie jeden z takich wyborów przykuł wzrok Ariely’ego, gdy wiele lat temu natknął się na ogłoszenie na stronie internetowej magazynu The Economist. Tam potencjalni subskrybenci mieli do wyboru następujące opcje:

Economist.com subscription – US $59.00. One-year subscription to Economist.com. Includes online access to all articles from The Economist since 1997
Print subscription – US $125.00. One-year subscription to the print edition of The Economist
Print & web subscription – US $125.00. One-year subscription to the print edition of The Economist and online access to all articles from The Economist since 1997

Gdy tylko Arieli zobaczył tak sformułowane wybory, postanowił zadzwonić do The Economist i dowiedzieć się, co chcieli osiągnąć. Miał bowiem pewną hipotezę. U źródła jednak nic się nie dowiedział. Po kilku telefonach i serii spychologii dotarł nigdzie. A ogłoszenie zniknęło. Jego treść jednak Arieli wykorzystał do przeprowadzenia eksperymentu. 

Dał studentom analogiczny wybór, jak ten, który można było znaleźć na stronie wydawcy. I co? Na szczęście nikt nie wybrał opcji środkowej. 16% wyjątkowo chyba oszczędnych studentów wybrało opcję za 59 dolarów amerykańskich. A przeważająca większość 84% wybrało combo deal. No bo jak go nie wybrać skoro mieni się niesamowitą zajefajnością. 

To, że nikt nie wybiera opcji środkowej mogłoby być wskazówką by ją usunąć. Jakiś nadgorliwy projektant UI mógłby powiedzieć – hola hola, szkoda pixeli na coś, czego nikt nie wybiera. Tylko, że jeśli usunie się opcję, której nikt nie wybiera, zupełnie zmienią się preferencje wybierających. Bo zniknie opcja, do której możemy porównywać. Skąd to wiemy? Znów od Ariely’ego, który innej grupie studentów dał właśnie wybór bez opcji środkowej. Czyli taki:

Economist.com subscription – US $59.00. One-year subscription to Economist.com. Includes online access to all articles from The Economist since 1997
Print & web subscription – US $125.00. One-year subscription to the print edition of The Economist and online access to all articles from The Economist since 1997

Przy takim układzie 68% wybierało opcję pierwszą (subskrypcję online) a 32% combo deal. Opcja środkowa była więc nieużyteczna tylko pozornie. Dla wyboru była bardzo użyteczna, bo dawała punkt odniesienia. 

Podobnie jak nie są bezużyteczne najdroższe wina czy najdroższe dania w restauracjach, których nikt nie wybiera. Nikt ich nie wybiera, bo są najdroższe. Czasem wręcz absurdalnie drogie. Jednak w stosunku do nich te  kolejne są już zawsze tańsze. I częściej wybierane.

Gdy Tesla wypuszczała na rynek swój pierwszy model Roadster, cena wynosiła około US $ 250 000 (w zależności od modelu). Astronomiczna. Jednak ta cena w połączeniu z legendą, dobrym PR i ciągłą ekspozycją marki stała się mocnym wyróżnikiem. I tworzyła namiętność. W rezultacie wielu klientów czuło namiętne pragnienie posiadania czegoś, czego nie mogło mieć. Gdy więc potem Tesla wypuściła kolejne modele S czy X, których ceny zaczynały się od US $76 000 i US $ 82 000 mogli odetchnąć z ulgą. Było 3 razy taniej. Co z tego, że i tak o wiele drożej niż porównywalnej klasy samochód elektryczny innej marki. 

Tak właśnie działa efekt asymetrycznej dominacji. Oznacza sytuację, w której towarzystwo produktów gorszej jakości  motywuje konsumentów do zakupienia innego produktu. Albo towarzystwo o wiele droższych produktów powoduje kupienie tych nieco tańszych. Efekt asymetrycznej dominacji polega na odpowiednim dobraniu kontekstu, dzięki czemu możliwe jest wpływanie na wybory konsumenckie przez zestawienia różnych produktów.

W rzeczywistości bowiem (jak dowodzi nie tylko Ariely) nie znamy swoich preferencji wcale tak dobrze. I często wybieramy porównując. To w jaki sposób ktoś to porównanie przygotuje wpłynie ostatecznie na nasz wybór. 

Ja na przykład w gdy jeszcze kiedyś kupowałem w Starbucksie, brałem zazwyczaj średnią kawę. Dlaczego? Bo w porównaniu do tej dużej była tańsza. Gdyby Starbucks wpadł na idiotyczny pomysł i prezentował tylko dwa rozmiary – duża i mała – to ta duża byłaby droga. Wyobraź sobie taką sytuację – kawa mała $8, kawa średnia $15, a kawa duża $18. $15 to kupa forsy, ale jednak o 3 dolary mniej niż 18. Być może bierzesz jednak średnią. 

A teraz wchodzisz po tygodniu do innej kawiarni i jest tak – kawa mała $8, kawa duża $15. Pewnie weźmiesz małą. Bo duża jest astronomicznie droga. 

Istnieje jeszcze inna sytuacja, którą wykorzystuje się w wielu kawiarniach podbijając zamówienie. Może dużą? Jest tylko o złotówkę droższa? No właśnie – kto byłby tak głupi i nie wybrał tej większej. To samo zjawisko zresztą wykorzystują producenci iPhone’a tworząc cennik w zależności od pojemności. 

Efekt przynęty ma dwie odmiany i sam często padłem ofiarą przynajmniej jednego z nich.

Pierwsza odmiana zakłada, że spośród trzech opcji, jedną (najwyższą) wycenia się szczególnie drogo.  Na tle tej szczególnie drogiej pozostałe dwie wyglądają już na atrakcyjne cenowo. Jest to częste w przypadku elektroniki. Zwróć uwagę jak wyceniane są np. odtwarzacze MP3 w zależności od swojej pojemności.

W drugim wypadku manipuluje się lekko ceną produktu średniego i tego najdroższego. Ludzie nie patrzą na cenę samą w sobie – zawsze porównują ją z innymi cenami podobnych produktów. A skoro coś, co jest tą średnią opcją kosztuje niewiele taniej od tej najdroższej, no to chyba tylko głupi by nie skorzystał z tej oferty, prawda?

Badania, które realizował prof. Huber na Uniwersytecie Duke’a w 1982 roku miały na celu sprawdzenie, jak bardzo efekt wabika wpływa na zachowanie i decyzje, które podejmujemy. Sformułowano proste pytanie: „Czy wolałbyś zjeść w ekskluzywnej restauracji (5 gwiazdek), która jest bardzo daleko czy w dobrej restauracji (3 gwiazdki), ale za to znajdującej się w pobliżu?”

Uczestnicy badania mieli ogromny problem z odpowiedzeniem na postawione pytanie. Dylemat polegał na wybraniu pomiędzy jakością, a dostępnością danego miejsca, zatem Huber wprowadził trzecią możliwość – restaurację wysokiej klasy (4 gwiazdki), ale znajdującej się jeszcze dalej niż ta ekskluzywna, 5-gwiazdkowa. Dodanie kolejnej opcji wyboru sprawiło, że uczestnicy z wielką powtarzalnością zaczęli typować ekskluzywną restaurację jako tę, w której chcieliby zjeść.

Profesor był cwany i spróbował jeszcze raz namieszać w eksperymencie. Do możliwości wyboru dodał zwykłą restaurację (2 gwiazdki), która była zlokalizowana gdzieś pomiędzy 5-gwiazdkową, a 3-gwiazdkową. Gdzie w takiej sytuacji chciała zjeść większość uczestników? Dokładnie tak! W restauracji opatrzonej trzema gwiazdkami. Badani wybrali to miejsce i uznali je za bardziej atrakcyjne niż dwie pozostałe opcje.

Gdy wstajesz rano i stajesz przed serią wyborów, myślisz, że podejmujesz je w zgodzie ze sobą. Tymczasem może podejmujesz je w zgodzie z tym, jak ktoś zaprojektował formularz, cennik czy po prostu wybór. Bierz to pod uwagę. Ja na przykład uparcie w Macdonaldzie (tak czasem mi się zdarza tam żreć) biorę opcję zestawu średniego, bo nie jestem tak głodny. I nie dam się nabrać na fakt, że za nieco ponad złotówkę dostanę duże frytki i dużą colę zero. Czasem (o zgrozo) nie wybieram też opcji domyślnej tylko zamiast frytek biorę sałatki. Polecam ci takie osobiste małe bunty konsumenckie i więcej racjonalności – szczególnie, że zbliżają się wyprzedaże i okazje! 

Robson, David (1 August 2019). „The trick that makes you overspend”. www.bbc.com. Retrieved 1 August 2019.

Dan Ariely, Predictably Irrational, Revised and Expanded Edition: The Hidden Forces That Shape Our Decisions (Revised and Expanded ed.). HarperCollins e-books. (polskie wydanie znajdziesz tutaj)