Opowiedz mi historię!

Jak dzięki opowieściom poprawisz prezentacje, relacje, samoocenę i… atrakcyjność.

---

Przed tobą opowieść o opowieściach. Napisałem o historiach 5884 słów. Ich czytanie zajmie ci około 30 minut. Dowiesz się, dlaczego storytelling to nie tylko modne słowo. Przekonasz jak i dlaczego działają. Nauczysz się także jak je projektować.

---

Pierwsze boomboxy firmy Sony pojawiły się w latach siedemdziesiątych. Do Polski dotarły później. Były hitem komunijnych prezentów. Obok zegarków z kalkulatorem i melodyjkami. 

Sony to jednak poważna firma i minimalizuje ryzyko. Jak? Organizując badania marketingowe. W tym moje „ulubione” grupy fokusowe. Tak też było przed wprowadzeniem na rynek pierwszych boomboxów. Pytanie brzmiało – czy sprzęt ma być w jaskrawym kolorze, czy też w nudnej posępnej czerni. To pytanie zadano grupie nastolatków, którzy uczestniczyli w takiej właśnie formie deklaratywnego badania jakościowego.

Prawie wszyscy odpowiedzieli – każdy, tylko nie czarny. Po badaniu każdy z uczestników mógł wziąć do domu jednego boomboxa. Prawie wszyscy wybrali czarne.

Wniosek? Nie ufaj deklaracjom. Obserwuj zachowania.

Właśnie opowiedziałem ci krótką historię – anegdotę. Spokojnie mógłbym od niej zacząć zajęcia ze studentami (marketingu), wykład czy szkolenie. Na temat badań jakościowych.

Dobra historia = dobry wstęp

Dobra historia – obojętnie czy rozpoczynasz nią całe wystąpienie czy też jeden z wątków – spełnia dwa podstawowe warunki dobrej narracji. Po pierwsze skupia uwagę – gdy słuchamy dobrze opracowanych, zaskakujących, prostych historii aktywowane są obszary kory przedczołowej, gdzie mieszka królowa procesów poznawczych (uwaga endogenna). Po drugie – dobrze dobrana historia buduje kontekst i wprowadza w temat. Najczęściej w modelu meaning before details. (czyli najpierw sens i znaczenie informacji, a potem szczegóły).

Historia badania Sony jest prawdziwa. I nie jest historią osobistą. Jest po prostu historią, która najlepiej opisuje tezę, żeby NIE UFAĆ DEKLARACJOM, ALE OBSERWOWAĆ ZACHOWANIA KONSUMENTÓW. A to ważne, bo właśnie w tym celu warto wykorzystywać historie. Żeby zaprezentować tzw. Big Idea. Czyli główną tezę, którą potem można dowolnie rozwijać.

Historia może być prawdziwa. Może też być zupełnie zmyślona. Jednak zawsze powinna ilustrować prawdziwą tezę. Przy tych zmyślonych warto jednak powiedzieć ludziom, że historia jest fikcją. Tak zrobiła Monika Stankiewicz podczas ostatniej edycji konferencji Progress Day.

Przygotowała piękną historię o ogrodniku i konwaliach. Żeby zilustrować tezę, że introwertycy i ekstrawertycy różnią się głównie zapotrzebowaniem na bodźce. Bo jak mówi (Monika), „jeżeli byśmy, tak przez chwilę przyjęli, że ludzie to kwiaty, a promienie słoneczne to bodźce ze strony otaczającego nas świata tj. hałas, temperatura, interakcje z ludźmi, głód, zmęczenie fizyczne, to zauważylibyśmy, że są ludzie którzy lubią i szukają takich środowisk, gdzie poziom stymulacji jest wysoki, gdzie dużo się dzieje. I że są też tacy, którzy wytrzymują w takich warunkach ale krócej, a potem potrzebują pobyć w samotności”. 

Bajka o Czerwonym Kapturku też jest fikcją. No chyba, że sądzisz, że jakaś dziewczynka mogłaby naprawdę nie skumać, że wilk przebrany w damskie ciuchy, to nie jej babcia. I że ludzie pożarci przez zwierzęta są w stanie przeżyć w brzuchu w całości.

Jednak ta bajka ilustruje prawdziwą (z grubsza) tezę. Lepiej nie gadać z obcymi w środku lasu. I warto uważać na obślizgłych typów, którzy wypytują o szczegóły naszej wycieczki. 

Gdy pracujesz nad dobrą historia, masz do wyboru historie własne lub historie o „innych ludziach”. Jaki klucz wyboru przyjąć? Kierować się tym, czy historia dobrze ilustruje naszą tezę. No i sprawdzać, czy rzeczywiście jest nowa dla odbiorcy. Nie wiem, czy znałeś/aś historię badania Sony. Mam nadzieję, że nie. Bo trudno zaciekawić kogoś historią którą już znają.

Świeżość historii to jeden z warunków. 

Kolejnym ważnym jest coś co po angielsku nazywa się relatibility. Czyli czy z historią można się utożsamić. Niekoniecznie dlatego, że przeżyło się coś dokładnie tego samego. Ale dlatego, że odnajdziemy się w emocjach, schematach myślenia czy zdarzeniach z życia bohatera historii. Tak jak doskonale możemy się utożsamić z historią, którą swoje wystąpienie o prokrastynacji, rozpoczyna Tim Urban. Jego wystąpienie zobaczysz tutaj. 

Dobra historia ma wstęp, rozwinięcie i zakończenie. To nie jest rocket science. W końcu życie też ma wstęp, rozwinięcie i zakończenie. Jamnik też ma taką konstrukcję. 

Wstęp w historii to tzw. setting. Czyli scena. Poznajemy czas, miejsce, bohatera i jego motywacje. Czasem wystarczy kilka podstawowych informacji. Tych, które pozwolą odbiorcy zrozumieć, że chodzi o historię z lat siedemdziesiątych dwudziestego wieku, a nie czasy prehistoryczne. 

Rozwinięcie zaczyna się najczęściej od jakiegoś zdarzenia. Takiego, które popchnie akcje do przodu. Często jest to wyzwanie, które staje przed głównym bohaterem. Potem akcja, która rozwija się w kierunku kulminacji. I zakończenie. Można w nim podać wnioski. Albo dobrą puentę. 

Bracia Heath – autorzy jednej z moich ulubionych książek, Made to stick – mówią, że historie powinny spełniać następujące warunki:

• Simple (być proste, lecz nie prostackie)
• Unexpected (Zaskakujące – bo to napięcie pomiędzy tym, co wiemy, a tym czego się nie spodziewamy buduje dobre historie). 
• Credible (Wiarygodne – a na wiarygodność wpływa między innymi prostota i zgodność z naszymi przekonaniami. A także obecność semantycznych znaczników zdań, o których pisałem tutaj)
• Concrete (Konkretne – zawierać opisy, które mózg jest w stanie sobie konkretnie wyobrazić). 
• Emotional (Emotogenne – powinny wyzwalać emocje. Bo emocje wspierają zapamiętywanie i wpływają na skupienie uwagi). 
• Structured (Mieć strukturę historii – czyli właśnie wstęp, rozwinięcie i zakończenie. Strukturę chronologiczną jest po prostu łatwiej zapamiętać. Mózg też łatwiej osiąga wtedy stan łatwości poznawczej)

Warunki (po angielsku) układają się w prosty akronim. SUCCES. Czyli sukces z błędem (brakuje jednego S). To też znamienne. Bo suma wszystkich tych składowych nie zawsze gwarantuje sukces (success) na 100%. Ale znacznie do niego przybliża.

Po co mi historie w prezentacji?

Historie świetnie sprawdzają się jako wstęp. Po pierwsze dlatego, że pozwalają na wprowadzenie Big Idea – głównej tezy. Po drugie – dzięki nim zbudujesz relacje z odbiorcą. Po trzecie wreszcie – zwłaszcza jeśli są zabawne – mogą wpłynąć na ocenę całej prezentacji.

Ale nie warto jednak tylko od historii zaczynać. Każdy case study, każde badanie można przekazać w formacie storytellingu. Nawet każdy raport z danymi można (a nawet warto) prezentować w formie Data Story.

W 2009 roku, Rob Walker i Joshua Glenn kupili i pozyskali dwieście różnych przedmiotów. Były wśród nich otwieracze do butelek, porcelanowe figurki, lalki, zabawki. Wszystkie używane. Wszystkie o nienachalnej urodzie. Średnia cena za jedną rzecz – $1,25. Rachunek za całość tej egzotycznej zbieraniny, pozyskanej na wyprzedażach garażowych i pchlich targach, wyniósł $250 dolarów. Wszystko, do ostatniego przedmiotu, sprzedali potem na aukcjach na Amazonie i eBayu. Z zyskiem. Dużym.

Jak to zrobili? Co sprawiło, że później przedmioty sprzedały się w sumie za $8000.

Odpowiedź jest jedna – dobra historia. Walker i Glenn poprosili znanych autorów o napisanie krótkich historii do każdego z przedmiotów. Powstało 200 unikalnych opowieści, napisanych przez takich autorów jak, Sheila Heti, Nicholson Baker, Lydia Millet, Colson Whitehead, Jonathan Lethem. Każdej z opowieści użyto, jako opisu produktu przy odpowiedniej aukcji. A całość opracowano i skatalogowano na stronie projektu significantobjects.com. Zresztą projekt ten służył jako dowód na potwierdzenie tezy o ekonomicznym wymiarze historii. O wartości opowieści. 

Znów opowiedziałem ci historię – żeby przekonać cię, że historii potrzebujesz w prezentacji choćby po to, żeby zwiększać postrzeganą wartość treści. Jeśli opowiadasz historię o projekcie, sam projekt może mieć wyższą postrzeganą wartość. Ale historie to nie tylko narzędzie do zwiększania postrzeganej wartości. To także format, który wzmacnia zapamiętywanie.

W 1969 roku dwóch amerykańskich – a jakże – naukowców Bower i Clark postanowiło sprawdzić, czy narracje w formie historii sprzyjają zapamiętywaniu. Wyniki tego badania znajdziesz pod tytułem Narrative stories as mediators for serial learning.

Jak to w badaniach bywa mieli losowo dobraną grupę. Podzielili ją losowo na dwie mniejsze. W obu grupach uczestnicy mieli to samo zadanie.

Zapamiętać jak najwięcej słów z listy. Badanie było po angielski więc i lista była po angielsku. Totalnie przypadkowe słowa: LUMBERJACK, DART, SKATE, HEDGE, COLONY, DUCKS, FURNITURE, STOCKING, PILLOW, MISTRESS.

W pierwszej grupie uczestnicy mieli po prostu korzystać z listy. W drugiej mieli samodzielnie stworzyć historyjki z wykorzystaniem wszystkich słów. I tak powstała ta historia, która zawiera wszystkie słowa.

A LUMBERJACK DARTed out of the forest, SKATEd around a HEDGE past a COLONY of DUCKS. He tripped on some FURNITURE, tearing his STOCKING while hastening toward a PILLOW where his MISTRESS lay.

Czyli historia o drwalu, który śmignął z lasu, objechał na łyżwach żywopłot mijając kolonię kaczek. Potknął się mebel, rozdarł pończochę spiesząc w kierunku poduszki, na której leżała jego kochanka.

Nie wiem jak Was, ale dla mnie bomba. Ale jeszcze lepsze są wyniki eksperymentu.

3 minuty od zakończenia zadania – zero różnic między grupami.

2 tygodnie od zakończenia zadania – osoby, które korzystały z listy przypominały sobie średnio 13% słów. Osoby, które tworzyły historie z wykorzystaniem słów – średnio 93%.

I znów opowiedziałem ci historię. Tym razem, żeby pokazać, że dzięki historiom ludzie więcej zapamiętają z twojego wystąpienia czy spotkania. A to chyba ważne!

Historie też łatwiej się przetwarza.

Statystyki przekonują! Czyżby?

Załóżmy, że chcesz przekonać ludzi do wpłat pieniędzy na ważny cel. Albo do osobistego zaangażowania. Na przykład chcesz wspierać dziecięcą psychiatrię, młodzież LGBTQIA+ lub zagrożone gatunki. Zbierasz piorunujące statystyki. Nie masz z tym problemu – we wszystkich tych tematach liczby przygniatają. Wnioskujesz więc, że zmotywują do wpłat i działania. Zapraszasz do kampanii znanych i (w większości) lubianych ludzi. W twojej kampanii z poważną miną wypowiadają poważne liczby z dykcja godną aktorów Teatru Starego. Po emisji czekasz na spektakularny efekt i…

I może nie być tak dobrze, jak się tego spodziewał∗ś. Dlaczego? Z powodu jednego feleru naszego myślenia. A mianowicie z powodu scope insensitivity bias. Ten błąd polega na tym, że skala problemu (wyrażona statystykami) nie ma wpływu na to, jak bardzo chcemy pomóc.

Naukowcy Desvouges, William F.; Johnson, Reed; Dunford, Richard; Boyle, Kevin; Hudson, Sarah; Wilson, K. Nicole przeprowadzili badanie. Trzy grupy badanych zapytano, ile są w stanie zapłacić żeby uratować 2 tysiące/20 tysięcy/200 tysięcy ptaków wędrownych przed utopieniem się w kałużach ropy. Odpowiedzi brzmiały: 80 dolarów, 78 dolarów i 88 dolarów. Tak wygląda scope insensitivity bias: liczba uratowanych ptaków – zakres altruistycznego działania – nie miała wpływu na gotowość poniesienia kosztów i pomagania.

Statystyki robią wrażenie. Na pewno tak zadeklarują wszyscy, którzy je poznają. Wiesz już jednak, że statystyki nie koniecznie motywują do działania. Co więc motywuje? Historia! Bo ona może dać twarz statystyce.

Więc poza szukanie statystyk, znajdź dobrą autentyczną historię, która ilustruje problem lub wyzwanie. Najlepiej taką, że którą mogą się utożsamić odbiorcy.

O tym, jak tworzyć dobre historie dowiesz się z moich fiszek Jak opowiadać dobre historie. Storytellingowi poświęciłem też jeden „sezon” mojego kursu na UDEMY. 

---

Jak dobrze zaprojektować historię?

Mam nadzieję, że przekonałem cię do opowiadania historii. Teraz nauczę cię, jak je budować.

Samą kompetencje opowiadania masz w DNA. Twój mózg – podobnie jak mózg Galla Anonima, Człowieka z Lascaux, Stephena Kinga czy Barbary Cartland – to maszyna do tworzenia historii. Mózg odbiorców tych historii to z kolei maszyna do przetwarzania tak przygotowanej treści.

Mechanizm swoistego połączenia między mózgami nadawcy i odbiorcy, w którym posługują się oni kodem struktury storytellingowej bada profesor Uri Hasson. Ten badacz odkrył, że gdy opowiadamy sobie historie to mózgi nadawcy i odbiorcy po chwili zaczynają wykazywać podobną (wręcz lustrzaną) aktywność elektryczną.

Mózgi się parują (synchronizują). Nadawca mówi o tym, że biegł przez ciemny las. W jego mózgu aktywna jest kora motoryczna. W mózgu odbiorcy też. Nawet jeśli oboje siedzą wtedy przy stole. Nadawca mówi, że w kuchni roznosił się zapach ciepłej szarlotki z cynamonem. W jego mózgu świeci się kora śródwęchowa. Reagują też ośrodki węchowe kresomózgowia, ciało migdałowate oraz obszary kory asocjacyjnej. U odbiorcy też. Nawet jeśli zapach w pomieszczeniu jest totalnie neutralny i ma tyle wspólnego z szarlotką co siostry Godlewskie z muzykalnością.

Wszystko to dzieje się, gdy ludzie opowiadają sobie dobrze dobre historie. I takie będziesz opowiadać. Od dziś.

Na początek przykład. Jedna z moich ulubionych historii:

To było przyjemne wrześniowe popołudnie 2007 roku. Jean Bookout jechała ze swoją przyjaciółką Barbarą Schwartz autostradą międzystanową 69 (Interstate 69). Toyotę Camry (rocznik 2005) w automacie prowadziła Jean. To był jej samochód. Wymarzony. 

Gdy Jean zauważyła zjazd z autostrady, zrobiła to, co każdy rozsądny kierowca by zrobił. Nacisnęła delikatnie pedał hamulca. I wtedy stało się coś dziwnego. Samochód nie zwolnił. Przyspieszył. 

Jean spojrzała szybko pod nogi. Może w jakimś absolutnym roztargnieniu, przypadkiem nacisnęła pedał gazu. Nie – naciskała prawidłowy pedał. A samochód nadal przyspieszał. 

Minęła zjazd. Jej przyjaciółka Barbara Schwartz zadzwoniła z komórki do męża. Krzyknęła, „Jean próbuje zahamować. Nie może! Nie możemy zatryzmać samochodu”. Przy kolejnym zjeździe Jean zdecydowała się na niebezpiecznym manewr. Chwyciła hamulec ręczny i zaciągnęła go do końca. Samochód dalej jechał. Przez 150 metrów zostawiał na rozgrzanym wrześniowym słońcem asfalcie ślad spalonej gumy. Toyota wbiła się w zabezpieczające barierki. T

Barbara Schwartz zginęła na miejscu. Jean przeżyła. Pół roku dochodziła do siebie w szpitalu. Gdy z niego wyszła miała w głowie tylko jedno pytanie, „Jak mogło do tego dojść”. Z tym pytaniem udała się do Toyoty. 

Pracownicy Toyoty zasugerowali, że był to błąd kierowcy. Argumentowali, że mieli podobne przypadki, ale wadę (zawijający się dywanik) usunęli. Zasłaniali się też certyfikatem i analizą przeprowadzoną przez Narodową Administrację Bezpieczeństwa Transportu Drogowego (NHTSA), która nie znalazła żadnych dowodów na to, by błędy w układzie elektrycznym bądź elektronicznym przyczyniły się do przypadków nagłych przyspieszeń samochodów. Jednak NHTSA nie wykluczyła, że przyczyną mogły być błędy w oprogramowaniu.

Dlatego też w sprawie Bookout v. Toyota adwokaci powoda postanowili przeprowadzić własne ekspertyzy.

Na początku zbadano hardware – czyli komputer pokładowy. Powołani eksperci NASA nie znaleźli błędów. No cóż, jeśli nie hardware, to może software – oprogramowanie. Też pudło. W końcu sędzie nakazał sprawdzenie systemu operacyjnego.

Toyota jednak powiedziała – NIE. Zasłaniali się tajemnicą handlową i prawami do własności intelektualnej. Nie chcieli by ktokolwiek miał dostęp do kodu i by stał się on powszechnie dostępny w wyniku śledztwa. 

Na szczęście sądu to nie przekonało. Powołał biegłych. Siedmiu specjalistów od systemów wbudowanych zbadało sprawę i opublikowało 800-stronicowy raport. Powstał on w cieżkich warunkach. Toyota postawiła swoje wymagania. Biegli mogli przychodzić tylko do wyznaczonego przez firmę pomieszczenia. Nie mogli wnosić żadnych urządzeń rejestrujących. Tylko notes, ołówek, ekran komputera i mrówcza praca. Po 8 miesiącach powstał wspomniany raport.

Dla Toyoty miażdżący. 

W kodzie było 10 000 zmiennych globalnych. Podczas prac zaniedbano peer code review. Czyli kod nie był redagowany i sprawdzany. Kod nosił też wszelkie znamiona tzw. Spaghetti Code. I takie też określenie padło w wyroku. Pierwszy raz w historii prawodawstwa. 

Toyota przegrała. Sąd zasądził 1,5 miliona dolarów rodzinie zmarłej Barbary Schwartz i 1,5 miliona dolarów odszkodowania dla Jean Bookout. 

Gdy wsiadamy do samochodów, wind, samolotów, pociągów. Gdy korzystamy z komputerów, bankowości elektronicznej, to mamy zaufanie. Do ludzi, którzy projektują, kodują. Często nie mamy nawet pojęcia, że każde z tych urządzeń to komputer z oprogramowaniem i systemem operacyjnym. Często nie wiemy też, że gdzieś tam ktoś na małym odcinku wykonuje swoją pracę i ma gorszy dzień. Ktoś inny zaniedba, pominie. Zdarząją się ekstremalne błędy – jak ten w Czernobylu. Zdarzają się indywidualne tragedie – jak wypadek Jean Bookout.

Zawsze winny jest człowiek. Kodujący, programujący, nadzorujący, organizujący. Dlatego tak ważną cechą współczesnych procesów będzie ownership – czyli świadomość pełnego zaangażowania związana z celem, sensem i wagą tego co robimy. Bo ktoś kto niedokładnie lub dokładnie zaprogramuje, dokładnie lub niedokładnie posprząta laboratorium, dokładnie lub niedokładnie umyje ręcę może mieć czyjeś życie na sumieniu.

Historia sprawy Bookout vs. Toyota jest prawdziwa. Przy jej opracowaniu korzystałem z akt procesowych. Pomogi też programiści, którym ją opowiadałem. Gdy tworzysz historię, którą potem wykorzystasz w prezentacji musisz mieć pewność, że to co mówisz jest prawdą. To wymóg etyczny. Ale też zobowiązanie wobec publiczności.

Musisz też pamiętać, że każda historia ma kilka elementów niezbywalnych. Bez nich nie ma historii. Nie ma też sensu i wartości.

Po pierwsze – nie każdy ciąg zdarzeń to historia. Jakkolwiek chronologiczny by to nie był ciąg. Gdybym teraz powiedział ci:

To był piękny sobotni poranek. Wstałem o 5:30, ubrałem się, zjadłem owsiankę i wskoczyłem na rower. Pojechałem z Gdyni do Nowego Portu. W tę i z powrotem. Na liczniku stuknęło 28 km. Wziąłem prysznic, wypiłem kawę i zabrałem się do pisania tekstu. 

Ten ciąg zdarzeń to nie historia. Dlaczego? Bo nie zdażyło się nic nieoczekiwanego. Całość jest równie fascynująca jak oglądanie procesu schnięcia farby na ścianie. Może to i medytatywne, ale napięcia emocjonalnego nie da. 

Jak mówi Sorkin (dramatopisarz), „Jeśli w twojej historii nie ma, ‚ale’, ‚wcale nie…’, ‚niestety tak się nie stało…’, to znaczy że nie masz historii”. W dobrej historii (w tym również w dobrym biznesowym case study) musisz ludzi zaskakiwać. 

Po drugie – odbiorca musi wiedzieć gdzie i kiedy dzieje się akcja. Temu służy setting, czyli scena. To wstęp do historii, który można budować dowolnie. Warto jednak pamiętać, żeby dodać te szczegóły, które są dla historii ważne. I ominąć te, które są nieistotne z punktu przebiegu zdarzeń.

W mojej historii ten wstęp wygląda następująco:

To było przyjemne wrześniowe popołudnie 2007 roku. Jean Bookout jechała ze swoją przyjaciółką Barbarą Schwartz autostradą międzystanową 69 (Interstate 69). Toyotę Camry (rocznik 2005) w automacie prowadziła Jean. To był jej samochód. Wymarzony. 

Ale mogę ten sam efekt osiągnąć innymi środkami. Mogę zacząć tak:

Wyobraź sobie, że jedziesz obwodnicą Trójmiasta. Jest piękny wrześniowy dzień. Ruch niewielki. Na obwodnicy to rzadkość. Jedziesz z przyjacielem. Z duma trzymasz kierownicę swojej nowej Toyoty Camry. To automat. Marzenie. Nagle zauważasz zjazd. Przyhamowujesz. I wtedy dzieje się coś dziwnego… Samochód zamiast zwalniać przyspiesza. Co czujesz? Pewnie potworny strach. 

To samo czuła Jean Bookout, gdy we wrześniu… 

W takim wstępie bazowałbym na empatii poznawczej odbiorcy. I na znajomości obwodnicy Trójmiasta. Mogę też zacząć tak:

Pamiętam mój pierwszy samochód. Czerwony Fiat 126p. Jeszcze ze ssaniem, które uruchamiałem samodzielnie pociągając za taką małą wajchę. I z kijem od szczotni, który woziłem na tylnym siedzeniu. Na wypadek, żeby trzeba było uruchomić silnik popychając części kijem. 

W tym „maluchu” pedał gazu był połączony fizyczną linką z fizyczną przepustnicą. Ten mechanizm regulował dopływ powietrza, spalanie paliwa i prędkość. Więcej powietrza, więcej spalania, większa prędkość. W maluchu zawrotne 80 km/h z górki. 

Teraz samochody są inne. Nie ma fizycznej linki. Jest pedał gazu i oprogramowanie, które przelicza siłe nacisku i odpowiednio reguluje dopływ powietrza. Tak też było w samochodzie, którym jechała…

W tym wstępie z kolei od razu kontekstowo wprowadzam temat oprogramowania. I bazuje na sentymentach odbiorców. W końcu maluch to samochód, który wzbudził sympatię samego Tom Hanksa. 

Obojętnie jak zacznę muszę zbudować kontekst. Zaproszenie. Tak, żeby mózg odbirocy podjął decyzję, że chce słuchać dalej. Wstępem (settingiem) zaciągasz u odbiorcy dług. Resztą opowieści go spłacasz. 

Musi być ciekawie. A to oznacza – po trzecie – że musi się coś zdarzyć nieoczekiwanego. W wypadku historii z Toyotą samochód zamiast hamować, przyspiesza. To napięcie między tym, co wiemy, a czego nie wiemy. Tym, czego się spodziewamy, a czego nie spodziewamy jest tym co buduje dobrą historię. 

Dobrą historię buduje też – bohater i jego motywacja. To po czwarte. Musisz wiedzieć i powiedzieć odbiorcy, czego chcą bohaterowie. Jean chciała zjechać. Potem chciała się dowiedzieć, jak doszło do wypadku. Toyota nie chciała się przyznać i nie chciała udostępnić kodu. To doprowadza do konfliktu. 

To piąty ważny element historii. Musi być konflikt. Niekoniecznie prawny. I niekoniecznie między dwoma stronami. Czasem bohater walczy z własną słabością, naiwnością, czasem. 

Po konflikcie ostateczne rozwiązanie i wnioski. Czasem tak obszerne jak w mojej historii. Czasem w postaci prostej puenty. Czasem oddane w ręce widowni. Wszystko zależy od ciebie. I od sytuacji. Pamiętaj też, że historie można wykorzystywać w różnym kontekście i wtedy wnioski z jednej historii można sformułować na wiele sposobów.

Historię Toyoty można opowiadać na onbirdingu nowych programistów. Można też opowiadać na konferencji dotyczącej bezpieczeństwa. Można też na ogólnym spotkaniu, gdzie będziemy mówić o tym, jakie zagrożenia może nieść automatyzacja. Albo gdy wskazujemy na to, jak istotne jest poczucie sensu i odpowiedzialności za pracę. I że każdy powinien wiedzieć na jaką całość składa się jego wycinek pracy. 

Scena, czas i miejsce akcji. Na niej poznajemy bohatera i jego motywacje. Zdarzenia (nieoczekiwane), które popchną akcję do przodu. Dramatyczny konflikt walka i rozwiązanie. A potem wnioski. W teorii proste. W praktyce nie takie trudne. Tylko trzeba ćwiczyć, redagować i świadomie opowiadać. Od dziś już możesz. 

O kim jest ta historia?

Zanim opowiesz historię, zastanów się, kto ją opowiada i komu. Pomyślisz pewnie, że to pytanie ma tyle sensu co filmy Patryka Vegi. Przecież wiadomo, że opowiadasz TY, a odbiorcą będzie widownia (nawet jeśli będzie to twój dwuosobowy zespół) lub czytelnik.

W tym pytaniu chodzi jednak o określenie, z jaką intencją i z jakiej pozycji wychodzi JA. I na jakiej pozycji i z jaką potrzebą przychodzi TY. Czy opowiadasz historię jako ekspert, jako uczestnik zdarzeń? Co twój odbiorca wie a czego nie wie. To są pytania, które warto sobie zadać.

Funkcja zaimka ja w opowieści

Niektórzy uczestnicy moich szkoleń boją się używać zaimka ja. Myślą, że ktoś kto zaczyna od niego zdania, wypadnie jak ostatni narcyz. I się mylą. Bo taka ocena publiczności nie wynika z częstotliwości zaimka osobowego Ja i czasowników w pierwszej osobie liczby pojedynczej. Jeśli już kogoś oceniamy jako narcyza, to po sposobie koncentrowania na sobie uwagi i treściach, które serwuje. Gdy narcyzowi powiesz – „boli mnie dziś głowa”, on od razu odpowie – „a jak mnie wczoraj bolała!”. I zacznie gadać o sobie.

Ale obecność zaimka Ja i czasowników w pierwszej osobie liczby pojedynczej ma wpływ na widownię. Ale nie taki jak się obawiają niektórzy. Dzięki temu Ja odbiorca łatwiej przetwarza historie i się z nią identyfikuje. Potwierdzają to badania zespołu Ye Yuan, Judy Major-Girardin, Steven Brown. Opublikowane pod tytułem Storytelling Is Intrinsically Mentalistic: A Functional Magnetic Resonance Imaging Study of Narrative Production across Modalities.

Możesz więc spokojnie zaczynać od Ja. Chyba, że opowiadasz historię o osobie trzeciej. Wtedy wiadomo, że nie!

Każdy bohater musi czegoś chcieć!

Każdy bohater musi czegoś chcieć. Nawet jeśli to tylko szklanka wody. Tak pomoc powiedział guru storytellingu – Kurt Vonnegut. Bo to właśnie chęci, motywacje, pobudki, rządze napędzają historię za pomocą czasowników. I dotyczy to też biznesowych case studies. Nie wahaj się więc mówić Chcieliśmy…, chcę czy zależało nam na… Czasowników wyrażających chęć i motywację znajdziesz mnóstwo. Tylko pamiętaj, żeby nie serwować form bezosobowych. Zamiast Zdecydowano o redukcji budżetu, lepiej powiedzieć Zarząd zdecydował, że zredukuje budżet. A jeszcze lepiej Zarząd zdecydował, że obetnie pieniądze. Prosty język jest po prostu lepszy niż bombastyczny żargon.

Niech go zobaczą

Opowiem o kimś, kto naprawdę uszczęśliwiał Amerykanów przez ostatnie 20 lat. To mój osobisty bohater. Nazywa się Howard Moskowitz. To on powtórnie wynalazł sos pomidorowy.

Howard ma tyle wzrostu [wskazanie ręką], brzuszek, ponad 60 lat, ogromne okulary, siwiznę, wielki entuzjazm, radość życia i papugę, a poza tym kocha operę i uwielbia historię Średniowiecza. Z zawodu jest psychofizykiem. Nie mam pojęcia, co to jest psychofizyka, choć przez 2 lata chodziłem z dziewczyną, która robiła z tego doktorat. To chyba coś mówi o tym związku.

Psychofizyka zajmuje się chyba mierzeniem. Howarda bardzo ciekawi mierzenie. Obronił doktorat na Harvardzie i założył firmę doradczą w White Plains. Na początku lat 70. dostał zlecenie od Pepsi. Na początku lat 70. dostał zlecenie od Pepsi. […]

To nie moje słowa. Tak swoje wystąpienie pt. Choice, happiness and spaghetti sauce rozpoczyna Malcolm Gladwell. Jego narracja bazuje na storytellingu. To biznesowy Case Study, w który Gladwell przedstawia na pierwszym planie konflikt pomiędzy dwiema markami sosu do makaronu. Na drugim planie bulgoczą emocje bohaterów, ich intencje oraz poboczne wątki, które pozwalają lepiej zrozumieć kontekst konfliktu i motywacje bohaterów.

Gladwell zgodnie ze sztuką na początku wprowadza na scenę bohatera – Howarda Moskowitza. Bardzo dobrze go charakteryzuje. I to coś, czego można się nauczyć od niego. Bo robi to mistrzowsko. 

Zwróć uwagę jak charakteryzuje Moskowitza. Są elementy fizyczne – ma tyle wzrostu [wskazanie ręką], brzuszek, ponad 60 lat, ogromne okulary, siwiznę […]. Są też elementy na wysokim poziomie ogólności (entuzjazm, radość życia) spuentowane bardzo konkretnym atrybutem (i papugę). Gladwell charakteryzuje bohatera nie przez jego CV i tytuły naukowe, ale przez bardzo ludzkie pasje (kocha opere i uwielbia historię Średniowiecza). Potem przechodzi do zawodu i do tego, z czym ten zawód się wiąże –  zawodu jest psychofizykiem. […] Psychofizyka zajmuje się chyba mierzeniem. Howarda bardzo ciekawi mierzenie.

I właśnie ten ostatni element – fascynacja mierzeniem jest istotna dla historii. Zresztą całość historii (z która możesz się zapoznać tu) budują intencje głównych bohaterów (w tym właśnie Moskowitza) i przeszkody, które w tym przeszkadzają. Jednak i intencje i sposoby pokonywania przeszkód są mocno powiązane z charakterem postaci. Gladwell opowiada nam o postaci tylko to, co jest potrzebne do zrozumienia historii, motywacji Moskowitza i jego modus operandi. Ty też o tym pamiętaj. Gdy przedstawiasz bohatera historii, mów o nim tylko tyle ile jest nam odbiorcom potrzebne.

Czasem – szczególnie gdy pracujemy nad case study o kimś kogo nie znamy osobiście – całkiem słusznie poważnie podchodzimy do researcherów na temat postaci. Jednak case study zazwyczaj obejmuje jakiś wycinek z życia tej postaci. I nie potrzeby informować widzów o wydarzeniach z życia postaci, które nie mają znaczenia dl biegu historii. 

Aaron Sorkin (wybitny scenarzysta) twierdzi, że twoje postacie nie muszą mieć przeszłości. Chyba, że jakieś konkretne zdarzenie z przeszłości ma bardzo silny wpływ na sposób zachowania się postaci w obliczu przeszkód. Bo to właśnie para INTENCJA i PRZESZKODA są osią historii. Ta para także pozwala nam rozpoznawać bohatera.

Jeśli chcesz wspomnieć o jakimś ważnym fakcie albo cesze charakteru postaci możecie użyć normalnego narracyjnego zabiegu (dygresji), czyli powiedzieć – musicie wiedzieć, że X potwornie bał się Y. Albo musicie wiedzieć, że Y w szkole był bardzo… Wspominacie o tym jedynie wtedy, gdy ma to naprawdę znaczenie dla postaci i przebiegu zdarzeń. Czyli jest istotne z poziomu Intencji czy Przeszkód (i sposobu ich pokonywania). 

Bohater (nawet w biznesowym case study) to ktoś kogo intencje i pragnienie rozumiemy. Ktoś za kogo trzymamy kciuki. I ktoś kogo bardzo często podziwiamy za starania, a niekoniecznie za sukcesy. Musimy bohatera rozumieć. Często też z nim utożsamiać. Jeśli słuchasz jakiejś historii i nie do końca wiesz i czujesz, po co ktoś coś robił. Albo jeśli sam/a wpadasz na totalnie racjonalne i zupełnie możliwe sposoby obejścia przeszkód, to znaczy że prawdopodobnie słuchasz złej historii, albo źle opracowanej historii.

Jednym z dobrych sposobów nauki opracowywania lub budowania dobrych postaci jest studiowanie oryginałów scenariuszy filmowych czy teatralnych. Do większości z nich masz dostęp online. Ja na przykład ostatnio przeglądam skrypt filmu A Few Good Man. Autorstwa Sorkina. I ciągle się uczę. Bo chcę, by nawet w biznesowych studiach przypadku występowały wiarygodne postaci. W które każdy uwierzy. 

O tym, jak tworzyć dobre historie dowiesz się z moich fiszek Jak opowiadać dobre historie. Storytellingowi poświęciłem też jeden „sezon” mojego kursu na UDEMY. 

SCQA – storytellingowy flow w biznesie

Co ma wspólnego Władca Pierścieni z twoją najbliższą prezentacją nowego projektu, czy rozwiązania? Prawie nic. Przy czym prawie robi różnice. Obie te narracje mają schemat, który jest oblubieńcem mózgu twego. To schemat, który kryje się pod literami SC(C)QA. S to Sytuacja. W przypadku Władcy Pierścieni to sytuacja Shire, Śródziemia i innych krain. W przypadku twojej prezentacji, to Kontekst, w który pojawia się problem lub wyzwanie. C to Komplikacja (ang. Complication). W przypadku powieści Tolkiena i filmu na jego podstawie, to rosnący w siłę Mordor. W przypadku twojej prezentacji, wszystkie siły, które generują problem. (C) w nawiasie to Konsekwencja (ang. Consequence).

Dlaczego w nawiasie? Bo ten element samowolnie dodałem do obowiązującego w ISBC (International Standards of Business Communication) schematu SCQA. Czemu to zrobiłem? Żeby wzmocnić narrację o przewidywane konsekwencje, które mogą być bolesne (istotne) dla odbiorcy prezentacji. We Władcy Pierścieni to (C) w nawiasie, to informacja co się stanie, jeśli sprawdzi się najgorszy scenariusz i zwyciężą siły zła. W twoim przypadku to być może ostateczne koszty niedostrzeżenia problemu.

Zaraz, zaraz! A czy problem (komplikacja) i konsekwencja to nie to samo? Nie zawsze. Na przykład wysokie stężenie PM2.5 i PM 10 to problem. Jego konsekwencją dla ciebie (jeśli mieszkasz w takim Rybniku czy Kościerzynie) może być zrujnowane zdrowie. Jednak dla NFZ konsekwencją będą wyższe koszty hospitalizowaniu na oddziałach pulmonologicznych i kardiologicznych. Z kolei dla ministra finansów konsekwencją będzie niższe PKB.

No dobrze, wiesz już co kryje się za literami SCC. Pora przejść do Q jak pytanie (Question). Pytanie powstanie w głowie odbiorcy narracji. Możesz je też zadać bezpośrednio. W Władcy Pierścieni wybrzmi pewnie, „Co zrobić aby w sytuacji rosnącej potęgi Mordoru, nie dopuścić do anihilacji ludzi, elfów, krasnoludów i hobbitów?”. Nie wiem, jak wybrzmi w twojej prezentacji, ale wiem, że powinno realizować schemat „Co zrobić aby w sytuacji A, nie dopuścić do konsekwencji B?”.

Jest pytanie, jest i odpowiedź, czy A (ang. Answer). To rozwiązanie problemu. W Władcy Pierścienie odniesienie pierścionka na miejsce.

Każda z części SC(C)QA jest niezwykle istotna. Co więcej SC(C)QA może być samo w sobie wstępem do większej prezentacji lub nowego wątku w prezentacji. Możesz użyć też tego schematu przy opracowywaniu studium przypadku (ang. i korpomowa Case Study)Zawsze tam, gdy chcesz, żeby twoje rozwiązanie, bohater, twój Frodo, Luke czy Katnis zabłyśli pełnym spektrum chromatycznych barw, wprowadź ich na scenę w modelu SCQA. Przy czym pod A będą się już kryli właśnie oni – zbawcy, rozwiązania czy produkty z telezakupów Mango. (Którzy notabene świetnie opanowali ten schemat). Prześledźmy taką narrację:

Rok 2022 będzie dla nas kluczowy. To eufemizm! Powiem dosadniej – w tym roku zdecyduje się nasze być albo nie być. Żebyśmy za 12 miesięcy spotkali się i z uśmiechem zbijali piątki, zaplanowaliśmy 3 kluczowe projekty. Pierwszy to „idziemy na zakupy”, czyli akwizycja mniejszych podmiotów z branży, drugi to projekt X, trzeci to Y.

Żeby zrealizować ten pierwszy potrzebujemy pieniędzy. Żeby te dwa kolejne – ludzi. I dlatego planujemy zatrudnić dodatkowe 1200 osób do działu technologii. Potrzebujemy ich w gotowości już w pierwszym kwartale 2022.

Jednak przegląd wyników rekrutacji na koniec 2021 roku pokazuje, że Hiring Squad zrealizował 70% planu. Ten wynik jest rezultatem:

• niskiej efektywności zespołu DS. rekrutacji
• niższych niż zakładaliśmy wolumenów jakościowych CV

Niska efektywność zespołu wynika z jego niedostatecznej wielkości i z nieefektywnych procesów. Zespół jest nadal 4 osobowy – mimo dwukrotnego zwiększenia liczby zadań. Zespół korzysta też z przestarzałych procesów, które są nieadekwatne na obecnym rynku. Wydłuża to czas odpowiedzi do kandydata i rzutuje na candidate experience.

Niższy niż zakładaliśmy spływ CV wynika z:

• mniejszej liczby kandydatów na rynku
• większej liczby kandydatów przechwytywanych przez konkurencję

Jeśli nie wypełnimy planu rekrutacji, nasze kluczowe inicjatywy na 2022 będą zagrożone. I stracimy przewagę konkurencyjną.

Jak do tego nie dopuścić?

Proponuję X.

Tę (korporacyjna) narrację oparłem na schemacie SC(C)QA. W ostatecznej wersji uprościłbym język. No i pewnie gdybym był na miejscu przemawiającego, zamiast Projektu X zaproponowałbym precyzyjne działanie. SC(C)QA to formuła wykorzystująca chronologię. Sytuacja (kontekst) to opowieść o tym, jak było do tej pory. Komplikacja to problemy tu i teraz. Konsekwencje to z kolei przewidywanie przyszłości. A proponowane działanie jak najbardziej realizujemy w przyszłości.

To jednak nie jedyna opcja. Możesz też schemat SC(C)QA wykorzystać do opisywania historycznych case studies. Wtedy opowiadasz o sytuacji, w której komplikacje mogły doprowadzić do konsekwencji. Ale zadaliście sobie pytanie i znaleźliście odpowiedź. Ten schemat idealnie nadaje się do opisywania biznesowych case studies. A wtedy najlepiej opowiadać o rzeczywistości za pomocą solidnych danych. Przedstawionych graficznie!

Data Story & SC(C)QA

Data storytelling to po prostu opowiadanie historii, w których fakty to najczęściej dane. W większości projektów sytuację da się przedstawić za pomocą odpowiednio dobranych danych, które dadzą obraz rzeczywistości. Podobnie będzie z komplikacją i konsekwencja. Bo te też w większości projektów są mierzalne.

W Data Storytelling najczęściej korzystam z prostych i sprawdzonych schematów jak SC(C)QA. Zarówno do omawiania historycznych case studies, jak i do omawiania przyszłych rozwiązań i predykcji. Każdą (biznesową) rzeczywistość da się opisać liczbami. Trzeba je odpowiednio wyselekcjonować. I dobrać odpowiednią dla danych wizualizację. Tu zawsze korzystam ze ściągi od Edwarda Tufte.

Zawsze też kieruję się prawami percepcji. A ilustruję opowieść, którą prezentuję podczas spotkań czy warsztatów, dbam o idealną synchronizację tego co mówię, z tym co pokazuję. Nawet na poziomie poszczególnych słupków wykresu. Jeśli omawiam dane miesiąc po miesiącu, to pokazuję je też miesiąc po miesiącu, a nie wszystkie razem. Po to, żeby uniknąć błędów, o których piszę tutaj.

Jeśli chcesz zapisać się na interaktywny warsztat online z Data Storytelling, pisz na piotr@bucki.pro. Przekażę Ci wszystkie szczegóły.

Pisanie i sens życia według Pennebakera

Jako dziecko budowałem miasta z LEGO. Duże. Potem je bombardowałem. I odbudowywałem. Fascynowała mnie dezintegracja. I integracja. Śmierć i zmartwychwstanie. Być może jako dziecko lat siedemdziesiątych byłem pod przemożnym wpływem „czynu odbudowy”. Może wrażenie robiły na mnie opowieści mamy, która w latach pięćdziesiątych mieszkała w Gdańsku na Siennickiej. Blisko zrujnowanej starówki, w której gruzach bawiła się z koleżankami. Ze ścieranych na proch czerwonorudych cegieł robiły „kakao”.

Świadomość (a może iluzja), że wszystko co umiera wraca; świadomość, że każde zbombardowane miasto można odbudować pomagają mi do dziś. Być może ta moja świadomość przypływów i odpływów jest po prostu odzwierciedleniem mojego zaburzenia. Mojej stałej rezydentury w spectrum choroby afektywnej dwubiegunowej. A może po prostu jestem w tych szczęśliwych dwudziestu pięciu procentach populacji, którzy doświadczają wzrostu posttraumatycznego. A nie zespołu stresu pourazowego.

Nie wiem, jaka jest przyczyna. Wiem jednak jaki jest skutek. Gdy dowiedziałem się, że bardzo mogę umrzeć, zapytałem tylko lekarza „jaki jest plan działania, żeby żyć”. Chciałem się zająć sobą, jak tym zrujnowanym miastem LEGO. Poprosiłem tylko o plan odbudowy.

Potem dowiedziałem się o dezintegracji pozytywnej – teorii zdrowia psychicznego sformułowanej przez Kazimierza Dąbrowskiego. Rozpadamy się, by się składać. Zrzucamy skórę jak wąż zrzuca zbyt ciasną powłokę. By rosnąć. Później jeszcze trafiłem na ten cytat:

Gatsby wierzył w zielone światło, w orgiastyczną przyszłość, która rok po roku umyka przed nami. Wczoraj nas ominęła, ale to nieważne – jutro pobiegniemy prędzej, dalej wyrzucimy ramiona… I pewnego pięknego poranka… Wiosłujemy więc dalej, na przekór nurtowi, bez ustanku spychani w przeszłość.
„Wielki Gatsby”, Znak, tłum. Jacek Dehnel

I jeszcze mocniej zrozumiałem siebie.

Ten fragment napisałem przed świtem. W pociągu. W drodze do Warszawy. Słowa wychodziły ze mnie nieśpiesznie, acz regularnie. Pozwoliłem im nieść mnie przed siebie. To było ekspresywne pisanie. W duchu metody Jamesa Pennebakera. Metody, która ma udowodnioną skuteczność w praktyce psychoterapeutycznej. Pisanie nadaje sens wydarzeniom. A my tego sensu potrzebujemy.

Być może życie sensu nie ma. Ale dobra historia ten sens mu nadaje. Zwłaszcza, że to ty jesteś bohaterem i bohaterką twojej historii. Nie zmienisz zdarzeń. Ale możesz nadać im sens. Twój mózg ci w tym pomoże. To maszyna do szukania wzorców. Od ciebie zależy, jaką postacią jesteś.

Pisanie ekspresywne to narzędzie badane przez profesora Jamesa W. Pennebakera od lat 80. Prosty sposób na zbliżenie się do siebie. Na lepsze poznanie siebie. Na utkanie sensu z nici zdarzeń, wspomnień i emocji.

Skąd wiemy, że ta technika działa? Z badań, które Pennebaker przeprowadził na grupie studentów z Southern Methodist University. Uczestnicy badania zostali losowo przydzieleni do grup. W pierwszej grupie studenci przez 3 kolejne dni, po 20 minut dziennie, nieprzerwanie pisali o najtrudniejszych doświadczeniach swojego życia. Szczerze. Bez unikania poznawczego (czyli uciekania przed trudnymi emocjami).

Dowiedzieli się, że mają pisać o najtrudniejszych emocjach. O zdarzeniach z bliskiej czy dalekiej przeszłości. Mieli nie przejmować się gramatyką czy ortografią. Dostali gwarancję, że do tych zapisków nikt – poza nimi – nie będzie miał dostępu. Bo badaniu mogli je bezpowrotnie zniszczyć.

Druga grupa, kontrolna, mogła pisać o czymkolwiek.

Wyniki tego badania i wszystkich następnych replikacji (powtórzeń) były obiecujące.

Bez względu na to, kim byli i skąd pochodzili badani wzrastali. U niemal wszystkich poprawiał się subiektywnie odczuwany dobrostan. Wzrastała samoocena i tzw. odporność psychiczna (ang. resilience). Ta, dzięki której lepiej radzimy sobie z trudnościami i przeciwnościami.

Osoby, które praktykują pisanie ekspresywne, po prostu lepiej radzą sobie ze stresem. Mają łatwiejszy dostęp do swoich potrzeb i emocji. Warto pisać. Zwłaszcza że metoda jest niezwykle prosta! Z czasem coraz lepiej rozumieją siebie. Bo w pisaniu mogą się przejrzeć.

Jak praktykować ekspresywne pisanie? Wystarczy kartka, długopis lub pióro. Przez 20 minut dziennie piszesz przez 4 dni pod rząd. Piszesz o trudnych emocjach, o tym, co Cię poruszyło, co zmartwiło. Nie uciekasz przed niczym i nikim. Jesteś tylko Ty, ta kartka i te 20 minut. (Ten jeden raz) możesz zapomnieć o gramatyce, stylu oraz logice. Chodzi o nieprzerwane pisanie. O ekspresywny upust. O brak kontroli. Tak pisz codziennie przez 4 dni pod rząd. Notatki są tylko Twoje.

Możesz do nich zajrzeć po czasie.

Możesz je wyrzucić.

Możesz też pisać codziennie do końca życia. I układać opowieść, której bohaterem i bohaterką jesteś ty.

Sam James Pennebaker tak tłumaczy proces, który zachodzi podczas pisania:

Akt przekładania emocji w obrazy i słowa zmienia sposób, w jaki dana osoba organizuje i myśli o trudnym doświadczeniu. Poprzez zintegrowanie myśli i uczuć ludziom łatwiej skonstruować spójną narrację doświadczenia. Uformowane w ten sposób wydarzenia mogą być efektywniej zrekapitulowane, przechowywane i zapomniane.

Bo gdy piszesz, nie jesteś już pionkiem w rękach nieprzewidywalnego losu. Stajesz się redaktorem i redaktorką swojego życia. I zaczynasz dostrzegać sens zdarzeń. Nawet jeśli to tylko iluzja sensu.

Historie nosisz w sobie. Jesteś urodzonym storytellerem. Jesteś urodzoną storytellerką. Czasem wystarczy odnaleźć tę kompetencję i ją podszlifować.

---

Photo by Suzy Hazelwood from Pexels

---

Podczas pisania korzystałem z następujących źródeł:

Bower, G. H., & Clark, M. C. (1969). Narrative stories as mediators for serial learning. Psychonomic Science, 14(4), 181-182.
Polletta, F., & Callahan, J. (2019). Deep stories, nostalgia narratives, and fake news: Storytelling in the Trump era. In Politics of meaning/meaning of politics (pp. 55-73). Palgrave Macmillan, Cham.
Pennebaker, J. W. (1997). Writing about emotional experiences as a therapeutic process. Psychological science, 8(3), 162-166.
Martinez-Conde, S., Alexander, R. G., Blum, D., Britton, N., Lipska, B. K., Quirk, G. J., … & Macknik, S. L. (2019). The storytelling brain: how neuroscience stories help bridge the gap between research and society. Journal of Neuroscience, 39(42), 8285-8290.